Як компанія перетворила корпоративні цінності з лозунгів у інструмент утримання команди

Передісторія: коли цінності перестають працювати

Усе почалося з тривожних цифр.

Компанія X — великий дистриб’ютор FMCG — втратила майже 28% робітників з групи новачки менше ніж за рік. Ринок праці перегрівся, нові фахівці вимагали вищих зарплат, а старі працівники вигорали.

HR-служба провела опитування, щоб зрозуміти причини. Відповіді повторювалися:

«Хороші люди, але немає командного духу.» «Багато ініціатив, але всі тягнуть у різні боки.» «Не розумію, що для керівництва справді важливо.»

Головна проблема стала очевидною — розрив між декларованими та реальними цінностями. На сайті компанії красувалися гасла «відповідальність», «відкритість», «довіра», але поведінка працівників цьому не відповідала.

---

Кейс: різні культури — різні наслідки

Компанія X активно наймала фахівців з інших гравців ринку — компаній Y та Z. Через кілька місяців HR-аналітика виявила закономірність:

до 80% співробітників, які прийшли з компанії Y, звільнялися протягом перших шести місяців роботи — з різних причин, але переважно через «несумісність поглядів на процес виконання робіт». Ті ж, хто переходив із компанії Z, навпаки — швидко інтегрувалися, залишалися надовго й демонстрували високі результати.

Після більш детального аналізу з’ясувалося: культура компанії Y була майже діаметрально протилежною. Люди, що приходили звідти, несвідомо приносили іншу систему координат — інші цінності, іншу поведінкову модель. Це викликало внутрішні конфлікти різного ступеня інтенсивності.

Після впровадження тестування за цінностями такі ситуації вдалося майже повністю усунути. Кандидати з потенційними культурними розбіжностями виявлялися ще на етапі відбору — і HR могли приймати більш зважені рішення.

---

Пошук відповіді: як виміряти невидиме

У HR-службі поставили питання:

«Можемо ми не просто говорити про культуру, а керувати нею? Якщо ми не можемо виміряти цінності — як ми можемо керувати корпоративною культурою?»

Стандартні тести не працювали: люди відповідали так, як “правильно”. Тоді компанія запросила команду Coloris IT, яка запропонувала інше рішення — іпсативне тестування. У ньому респондент обирає між двома рівнозначними твердженнями, що дозволяє виявити справжні внутрішні пріоритети, а не соціально бажані відповіді.

---

Рішення: три рівні аналізу

Спільно з Coloris IT HR-служба впровадила тест, який вимірює ставлення працівника до корпоративних цінностей на трьох рівнях:

1. Прийняття — особисте ставлення до цінності.
2. Демонстрація — як вона проявляється у поведінці.
3. Трансляція — наскільки людина впливає на інших власним прикладом.

Саме розрив між рівнями виявився ключовим індикатором. Один керівник декларував «відкритість», але уникав командних обговорень. Інший — говорив про «відповідальність», але не доводив завдання до кінця. Тест показав ці суперечності — не як вирок, а як підказку для розвитку, дозволяючи керівникам побачити приховані причини поведінки і скоригувати роботу команди.

---

Що показують дані: культурні розриви та інсайти

Оцінка за цінностями перетворила культуру з абстракції у аналітичний показник. На дашборді HR видно зони ризику: хто приймає цінності, але не транслює їх; де команда декларує лояльність, але уникає ініціативи.

Така аналітика дозволила точніше налаштовувати менторинг і програми розвитку. У підрозділах, де цінності інтегровані в систему L&D, рівень залученості зріс на 20–30%.

---

Як використовувати результати в HR-рішеннях

Головна помилка — сприймати тест як «ярлик». Насправді це інструмент діалогу, а не вироку. Компанії, що впроваджують тестування, навчають менеджерів інтерпретувати результати та обговорювати їх із командами. Замість «у тебе низький рівень відповідальності» HR каже:

«Схоже, ти не бачиш зв’язку між відповідальністю та ініціативністю — давай розберемо це на прикладі.»

Так народжується культура зворотного зв’язку, у якій цінності стають практикою, а не лозунгом.

---

Результати: культура стала керованою

Через пів року після впровадження системи:

• рівень залученості зріс на 23%,

• плинність кадрів скоротилася майже на 30%,

• довіра до керівництва зросла з 61% до 78%,

• випадки «культурної несумісності» скоротилися майже до нуля.

  

---

Цифровізація процесу: Coloris Value Test

На основі цього досвіду Coloris IT створила цифровий продукт — Value Test, частину екосистеми Coloris HRM. Він поєднує тестування, аналітику та навчання, дозволяючи HR-відділам адаптувати список цінностей, бачити ризикові зони та аналізувати динаміку культури у реальному часі.

«Компанії втомилися від декларацій. Вони хочуть бачити, як цінності проявляються у даних,» — підкреслюють у Coloris IT.

---

Висновок: цінності — це нова управлінська метрика

Цей кейс показав, що культура — це не гасла, а поведінковий код, який можна виміряти. І якщо його зробити видимим — ним можна керувати.

Можливо, скоро HR-звіти починатимуться не з питання «скільки вакансій закрито», а з іншого: «Наскільки ми співпадаємо за цінностями?»