Висока результативність без хаосу: метод, який дає структурність і передбачуваність

Гортаєш черговий плейбук — і раптом натрапляєш на документ з позначкою плейбук от фонда QuantumLight.

Зазвичай такі матеріали — це або банальності в красивій обгортці, або щось настільки заумне, що застосувати неможливо. Але тут інше, тут проглядається система, на яку варто звернути увагу

Фонд QuantumLight — у партнерстві з Ніком Сторонським, засновником Revolut — підготував практичний посібник про те, як створювати культуру високої результативності, наймати сильних фахівців і масштабувати команди за рахунок чітких процесів.

Ми здійснили переклад і структурували розділи, оскільки у цьому документі чітко проглядається логіка та структурність підходу, з акцентом на вимірюваність і конкретні механізми роботи. Якщо підійти до матеріалу творчо й критично, багато описаних ідей цілком можна адаптувати й використати у власній практиці.

Вступ: навіщо бізнесу потрібна формалізована модель результативності

Більшість компаній продовжують працювати за традиційною моделлю: періодичні огляди, загальні формулювання, значна частка суб’єктивності у рішеннях. Такий підхід працює лише в малих командах і перестає давати результат під час масштабування.

Метод, який розглянуто нижче, пропонує операційну систему управління людьми — із чіткими критеріями, прозорими правилами та вимірюваними компонентами. Він поєднує структурність, регулярність і мінімум суб’єктивних факторів.

1: Ключовий принцип: непропорційний внесок найсильніших

У основі документа лежить спостереження: невелика частина фахівців створює найбільшу частку бізнесового результату. Це не ціннісна оцінка, а статистичний факт, який потрібно враховувати під час побудови системи розвитку, винагород і підвищень.

Система передбачає розподіл співробітників на три рівні:

• ті, хто забезпечує проривні результати,

• стабільні виконавці,

• ті, хто системно не відповідає очікуванням.

Коментар: Такий поділ є основою для справедливих та послідовних рішень. Він не про людей, а про їхній вплив на бізнес.

2: Три фундаментальні умови роботи моделі

Метод передбачає три правила, без яких він не працює:

1: Єдині стандарти оцінювання

Усі команди працюють за однаковою логікою — без індивідуальних трактувань.

2: Високий рівень управлінської участі

Оцінювання та важливі рішення не можуть бути делеговані повністю; потрібен стратегічний контроль.

3: Пряма залежність між результатом і винагородою

Якщо внесок співробітника не впливає на фінансові та кар’єрні наслідки, система втрачає сенс.

Коментар: У більшості компаній провал відбувається саме через третій пункт — “усі отримують приблизно однакові бонуси”.

3: Результативність як операційна система

У методі управління результативністю компетенції, поведінка та результати описуються структуровано. Ключові властивості підходу:

• мінімізація суб’єктивності,

• чіткі й вимірювані очікування,

• можливість деталізації для будь-якої ролі,

• повторюваність рішення незалежно від менеджера,

• повна передбачуваність.

Коментар: Це переходить від “менеджменту за відчуттями” до “менеджменту за правилами”.

4: Функція управління результативністю

Метод передбачає існування спеціальної структури, яка відповідає за:

• створення критеріїв оцінювання,

• підтримку їх актуальності,

• проведення циклів оцінки,

• контроль якості KPI,

• вирівнювання рішень між командами,

• формування політики винагород.

Ця функція не є частиною HR у класичному сенсі — це окрема операційна одиниця.

Коментар: Така структура дозволяє уникати розмитості та зберігати єдиний стандарт усередині компанії.

5: Три компоненти оцінки: результати, навички, поведінка

Метод передбачає поділ оцінки на три незалежні площини.

5.1: Результати

Оцінювання ґрунтується на формулі:

(Швидкість виконання + Якість роботи) × Складність завдання

Це дозволяє коректно порівнювати роботу різних рівнів і різної природи.

5.2: Навички

Для кожної ролі формується набір вимірюваних компетенцій:

• що конкретно має вміти фахівець цього рівня,

• які завдання він здатний виконувати самостійно,

• які інструменти та фреймворки повинен знати.

5.3: Поведінкові моделі

Оцінюється не мотивація, а фактичні дії:

• прозорість комунікації,

• відповідальність,

• взаємодія з іншими,

• культура помилок.

Коментар: Поділ на три компоненти мінімізує ризик “зашкалювання” оцінки за одним критерієм.

6: Скоркарти: механізм усунення суб’єктивності

Скоркарта — це таблиця з чітко визначеними критеріями та рівнями (від мінімального до виняткового). Менеджер відповідає на кожен пункт “так/ні”, і перша негативна відповідь знижує рівень.

Цілі методу:

• стандартизувати оцінку,

• усунути неузгодженість між менеджерами,

• створити прозору систему очікувань.

Коментар: Скоркарти легко масштабуються та забезпечують єдиний словник для всієї компанії.

7: Планка якості (Talent Bar) як основа кар’єрних рішень

Планка показує мінімальні вимоги до кожного рівня. Якщо співробітник стабільно нижче планки — потрібен структурований план розвитку або покращення.

Основні принципи:

• відповідність — стабільна продуктивність,

• перевищення — потенціал до підвищення,

• нижчий рівень — сигнал про необхідність змін.

Коментар: Це ключ до справедливих рішень: не “здається, готовий”, а “відповідає чітким вимогам”.

8: Квартальний цикл оцінювання

Цикл у цьому методі складається з трьох кроків:

1. оцінювання менеджером за скоркартами,

2. вирівнювання результатів між командами,

3. затвердження результатів вищим керівництвом.

Метод відмовляється від 360‑оцінок через високий рівень шуму та залежність від відносин у колективі.

Коментар: Частота раз на квартал забезпечує баланс між глибиною аналізу та оперативністю.

9: Кар’єрний розвиток як наслідок стабільної результативності

Підвищення — це не нагорода, а визнання сталого рівня продуктивності. Ключові правила:

• підвищення можливі лише при демонстрації високих результатів у кількох циклах,

• стаж не є підставою,

• існує структурований план покращення терміном у кілька тижнів,

• рішення ухвалюються централізовано.

Коментар: Такий підхід забезпечує передбачуваність і логічність кадрових рішень.

10: Винагороди: ставка на непропорційний внесок

Метод передбачає диференціацію бонусів:

• високий рівень результативності → кратно більша винагорода,

• середній рівень → базовий бонус,

• низький рівень → відсутність бонусу.

Використовується комбінація індивідуального внеску, командного результату та довгострокових інструментів (наприклад, опціонів).

Коментар: Економічна логіка проста: інвестувати у тих, хто створює найбільшу цінність.

11: Політика компенсацій

Метод пропонує такі принципи:

• зарплати переглядаються відповідно до ринкових умов,

• високорезультативні фахівці мають бути на верхньому сегменті ринку,

• інфляція не є автоматичною підставою для підвищення,

• компенсаційні рішення ухвалюються вибірково й збалансовано.

Коментар: Така політика усуває хаотичні підвищення та знижує ризики втрати ефективності фонду оплати праці.

Висновок:

Важливо відверто визнати: жодна модель управління результативністю не є універсальним рішенням. У впровадженні системного підходу існують ризики, які необхідно враховувати, але правильно вибудувана інфраструктура оцінювання все одно дає компанії суттєву перевагу — передбачуваність, прозорість та стабільно якісні управлінські рішення, що недосяжні при інтуїтивному стилі роботи. Більше того, такий підхід створює природні передумови для цифровізації: є чіткий процес, однозначні критерії та зрозуміла структура даних.

Це дозволяє переносити модель у цифрові інструменти без втрати змісту — автоматизувати збор даних, побудову скоркарт, цикли оцінювання та аналітику. У підсумку компанія отримує не лише систему управління результативністю, а й повноцінний цифровий контур, який підтримує ріст і масштабування.

Хочете отримувати більше аналітики, брати участь в обговореннях і слідкувати за новими матеріалами? Приєднуйтесь до нашого Telegram-каналу