Коли цінності стають інструментом управління

Як тест цінностей допомагає вимірювати культурну відповідність

У попередній статті на Coloris Blog ми говорили про проблему невідповідності цінностей між людьми та організацією.

Тепер розглянемо саму методику тестування, яка дозволяє побачити, як саме формуються, проявляються та порівнюються цінності в поведінці працівників.

Навіщо компаніям потрібне вимірювання цінностей

Компанії давно зрозуміли: культура визначає не лише атмосферу, а й фінансові результати.

Дані Gallup свідчать — розрив у цінностях підвищує ризик звільнення на 40 %. Deloitte підкреслює: організації, що вимірюють культурну відповідність, працюють у середньому на 25 % ефективніше.

Проблема полягає не у компетенціях — їх можна розвивати, — а у цінностях: вони задають спосіб мислення і принципи прийняття рішень.

Наш тест цінностей (Демо-стенд із тестом можна подивитися тут: https://bck.colorishrm.com/) створений для того, щоб зробити цю «невидиму зону» вимірюваною — перетворити систему переконань на аналітичну модель, зрозумілу керівникам і HR-фахівцям.

Вплив відповідності цінностей на результати: ризик звільнення зростає на 40%, а ефективність збільшується на 25%

Архітектура тесту: двоетапна модель вибору

Методика поєднує свідомий вибір і підсвідомі поведінкові патерни.

Її логіка базується на психолінгвістичній теорії семантичного диференціала, запропонованій американським психологом Чарльзом Осгудом.

Історичний контекст: як ідеї Осгуда змінили психологічну діагностику

У 1950-х роках Чарльз Осгуд (Charles E. Osgood) розробив метод семантичного диференціала — спосіб кількісного вимірювання смислових відтінків понять.

Осгуд показав, що значення формується не словами, а відношенням між полюсами смислів: наприклад, «чесний – нечесний», «гнучкий – жорсткий», «незалежний – залежний».

Він довів, що ці контрасти можна оцінювати чисельно, і що саме вони відображають реальну структуру цінностей.

Ідеї Осгуда стали основою для сучасних іпсативних методик, де поведінка людини проявляється через конкретні вибори між двома прийнятними, але протилежними варіантами.

Наш тест цінностей розвиває цей підхід, інтегруючи аналітику семантичних контрастів із цифровими алгоритмами обробки даних.

Семантичний диференціал Осгуда: вимірювання значень через контрастні полюси смислів

Етап 1: Формування списку цінностей

Підготовка до тесту починається задовго до того, як його проходить учасник.

HR-відділ або консультант формує початковий перелік цінностей, на яких буде базуватись оцінювання.

Цей етап передбачає аналітичну роботу:

• аналіз основних джерел кандидатів (звідки приходять люди — з яких компаній чи галузей);

• вивчення відкритих корпоративних матеріалів, щоб визначити, які цінності в них декларуються;

• узагальнення спільних елементів у єдиний список, релевантний ринку.

Історичний приклад.

У нашому проєкті консультанти проаналізували профілі нових співробітників, з’ясували, з яких компаній вони прийшли, переглянули корпоративні сайти та описи цінностей цих компаній.

На основі цієї статистики створили спільний пул цінностей, характерний для певного ринку праці.

Такий підхід дозволяє сформувати реалістичну базу для тесту, яка відображає не лише внутрішню культуру компанії, а й професійний контекст кандидатів.

Етап 2: Вибір цінностей для оцінювання

Учаснику пропонується перелік із 30–40 цінностей, що охоплюють різні аспекти поведінки — від особистої відповідальності до відкритості до змін.

Завдання — обрати ті, які дійсно мають значення саме для нього.

Цей вибір створює індивідуальну «зону аналізу».

Важливо, щоб кількість обраних цінностей перевищувала 7.

Якщо вибір менший, система не зможе побудувати достовірну модель — бракує даних для порівнянь, і результат втрачає аналітичну точність.

Оптимальним вважається діапазон від 8 до 12 цінностей — саме тоді тест формує збалансовану матрицю відносин.

Етап 3: Ранжування цінностей

Після вибору учасник розташовує цінності у порядку їхньої важливості — від ключових до другорядних.

Це не просто суб’єктивна вправа: ранжування дозволяє побачити співвідношення між пріоритетами, тобто які принципи «переважують» інші під час прийняття рішень.

У практиці це нагадує побудову власної піраміди мотивації:

на вершині — принципи, без яких людина не уявляє своєї професійної поведінки,

внизу — ті, що мають менший вплив.

Такий формат створює раціональну карту орієнтирів, яка потім використовується для глибшого аналізу поведінкових патернів.

Піраміда мотивації: ранжування цінностей від ключових принципів до другорядних орієнтирів

Етап 4

Іпсативне порівняння

На цьому етапі система автоматично формує пари тверджень, і учаснику потрібно обрати, яке з них більше відповідає його реальним діям чи реакціям.

Ключова ідея — відсутність «правильних» або «неправильних» відповідей.

Принцип позитивних і негативних контекстів

Для підвищення достовірності алгоритм використовує пари з позитивним і негативним контекстом.

Це означає, що обидва твердження можуть виглядати прийнятними, але мають різну емоційну полярність:

• позитивне формулювання — відображає соціально схвальний варіант;

• нейтральне або негативне — демонструє ситуацію, у якій цінність може вступати в конфлікт із іншою.

Наприклад:

A: «Я завжди виконую обіцяне, навіть якщо обставини змінюються»

B: «Іноді я змінюю рішення, якщо бачу, що попереднє було помилковим»

Жодна з відповідей не є «кращою» — вони лише вказують, який підхід людина застосовує у реальній ситуації вибору.

Саме контрасти між соціально позитивними і нейтрально-критичними сценаріями дозволяють зменшити ефект самопрезентації й отримати більш об’єктивну картину.

Поведінковий сенс етапу

Іпсативне порівняння показує, як людина діє під тиском альтернатив, коли дві цінності одночасно претендують на перше місце.

Це і є момент істини — коли стає зрозуміло, яким принципам вона надає пріоритет у реальних умовах.

Результати цього етапу дозволяють побудувати ціннісний профіль особистості — не те, у що людина вірить, а те, як вона поводиться у ситуації вибору між двома правильними рішеннями.

Рівні приверженості цінностям

Після обробки даних тест визначає три рівні прояву цінностей:

1. Прийняття. Людина погоджується з цінністю внутрішньо — вважає її правильною, логічною і зрозумілою.

2. Демонстрація. Цінність переходить у поведінку: людина не лише поділяє принцип, а й застосовує його на практиці.

3. Трансляція. Найвищий рівень, коли цінність стає частиною професійної ідентичності й впливає на оточення: людина задає тон поведінки для інших.

Різниця між рівнями — дельта — допомагає зрозуміти, наскільки організаційне середовище підтримує прояв цінностей.

Якщо працівник приймає принцип, але не може його демонструвати, це не індивідуальна вада, а індикатор системного бар’єра у культурі або процесах управління.

Представлення результатів

Результати відображаються у двох формах:

• Радар-діаграма (Spider Chart) — показує співвідношення трьох рівнів по кожній цінності.

• Текстовий звіт — генерує опис профілю, ключових спостережень і рекомендацій.

«Ви демонструєте гнучкість у стандартних умовах, але у стресових ситуаціях орієнтуєтесь на стабільність. Рекомендується розвивати толерантність до невизначеності.»

Такі звіти допомагають HR-фахівцям не просто оцінювати людей, а будувати системне розуміння цінностей усієї організації.

Використання в HR-практиці

Методика може бути інтегрована у різні процеси:

• Підбір персоналу. Аналіз культурної сумісності ще на етапі найму.

• Адаптація. Виявлення зон потенційного конфлікту цінностей.

• Розвиток. Динамічне відстеження змін у ціннісних установках працівників.

• Діагностика культури. Визначення, які цінності підтримуються, а які залишаються декларативними.

Для управлінців результати тесту стають основою для планування програм розвитку та формування ціннісно-орієнтованих команд.

Висновки

Наш тест цінностей допомагає компаніям бачити не лише, що декларується, а й як проявляється.

Це не психологічна оцінка, а аналітична модель, що перетворює корпоративну культуру на керований процес.

Вимірюючи рівні прийняття, демонстрації та трансляції, компанія отримує інструмент для реального управління культурними змінами.

Культура, яку можна виміряти, — це культура, яку можна вдосконалювати.