Як HR службі отримати бюджет на систему управління персоналом: діалог із директором, який ви програєте без цифр

Уявіть сцену: ви заходите в кабінет керівника з пропозицією купити HRM-систему. Керівник піднімає очі від екрана, де він намагається зрозуміти, чому маркетинг за квартал витратив бюджет трьох кварталів, і каже:

— Ще одна підписка? У нас уже 47 SaaS-сервісів, із яких реально використовуються 11. Навіщо?

Ви починаєте: “ми автоматизуємо рутинні процеси…”

І програєте. Тому що директор чує не “автоматизуємо рутину”, а “дорожче”. А ще тому, що цього ж дня до нього зайдуть:

Маркетинг і попросить бюджет на нову платформу аналітики: “Підвищимо конверсію на 15% — це плюс 2 мільйони доларів виручки”.

Продажі вимагатимуть доопрацювання системи роботи з лідами: “Скоротимо цикл продажів на 20% і закриємо на 120 угод більше”.

ІТ-директор обґрунтує апгрейд інфраструктури ризиком зупинки бізнесу.

Безпека принесе сценарій: “Один інцидент = штрафи та репутаційні втрати на мільйони”.

У директора один бюджет. П’ять запитів. І всі кажуть: “Це критично”.

Ось яка таблиця в голові у Директора

Підрозділ	Запит	Сума	Обґрунтування
Маркетинг	Нова платформа аналітики	$150k	“Підвищимо конверсію на 15%, це +$2M виручки”
Продажі	Бонусний фонд + доопрацювання системи для продажів	$200k	“Утримуємо топ-менеджерів, закриємо на $5M більше угод”
ІТ	Оновлення інфраструктури	$180k	“Уникнемо простоїв, які коштують $50k/год”
Безпека	Система моніторингу загроз	$120k	“Один інцидент = $2M штрафів + репутаційні втрати”
Відділ персоналу	Система управління персоналом	$90k	“ми автоматизуємо рутинні процеси…”

Директор думає: “Четверо говорять про гроші й ризики. Відділ персоналу говорить про рутину. Вгадайте, хто не отримає бюджет?”

Після відмови у відділі персоналу зазвичай крутяться думки на кшталт:

• “Вони просто не бачать нашого навантаження” “Нас знову сприйняли як витрати, а не як важіль для росту”*“ і т.п.

І тут важливий момент: ви програли не тому, що ідея погана, програли через формулювання.

Ви говорить мовою “зручніше” і “менше ручної роботи”, а директор ухвалює рішення іншою логікою — через стратегію, гроші, ризики і вимірюваний результат.

Як виглядає “правильна” розмова з директором

Уявіть, що ви заходите не з “автоматизуємо рутинні процеси”, а з “ми закриваємо стратегію”. Тоді розмова звучить так:

• Стратегія: зростання виручки на 20% → треба масштабувати команду зі 150 до 200 людей (закрити 50 позицій).

• Поточна реальність: середній час закриття вакансії — 45 днів, 70% часу фахівця з персоналу з’їдає рутина, 20% новачків йдуть у перші 3 місяці, “невдалий найм” коштує $15k.

• Рішення: система управління персоналом з модулями рекрутингу, адаптації та навчання.

• Ефект: скорочуємо найм до 10 днів, вивільняємо до 50% часу фахівців з персоналу, знижуємо ранні звільнення та “невдалі найми” на 50% (економія $150k/рік), уникаємо найму 2 додаткових фахівців з персоналу (економія $120k/рік).

• Фінансова модель: повна вартість володіння — $90k за 3 роки; ефект — $340k; рентабельність інвестицій — 278%.

Це вже не “відділ персоналу просить підписку”. Це — “відділ персоналу приносить бізнес-кейс”.

HR у збалансованій системі показників: це про стратегію, а не лише про людей

Багато керівників думають збалансованою системою показників: фінанси, клієнти, процеси, навчання та розвиток. І тут пастка - маркетинг і продажі легко асоціюються з перспективами «Фінанси» і «Клієнти». ІТ і безпека — з «Процеси».

А HR? HR зазвичай бере перспективи «Навчання і розвиток» і думає: *«Ну ми ж про людей, отже наш блок — навчання та розвиток”. Стоп. Відділ персоналу впливає на всі чотири перспективи.

Як відділ персоналу через систему

Balanced Scorecard впливає на всі перспективи

Перспектива	Як впливає відділ персоналу	Метрика	Зв’язок із системою
Фінанси	Зниження витрат на найм, плинність, помилки в нарахуваннях	Вартість найму, вартість плинності, штрафи/переплати	Автоматизація найму та нарахувань → менше помилок і витрат
Клієнти	Якість сервісу залежить від залученості команди	Індекс лояльності співробітників, скарги клієнтів	Швидша адаптація → швидша продуктивність → кращий сервіс
Процеси	Швидкість найму, якість адаптації, прозорість даних	Час закриття вакансій, час адаптації, актуальність даних	Аналітика в режимі реального часу та “короткі” цикли
Навчання і розвиток	Розвиток компетенцій, утримання талантів, культура	Рівень утримання, внутрішня мобільність, покриття компетенцій	Керування навчанням і кар’єрними треками

Ключовий поворот: щойно ви показуєте директору фінанси + процеси, відділ персоналу перестає бути “підтримкою” і стає інфраструктурою для росту.

Різниця між мовою ‘рутини’ та мовою ‘бізнес-кейсу’

Робочий алгоритм: як “захистити” проєкт і отримати інвестиції

Нижче — процес, який реально працює на зустрічі з керівником (і знімає більшість “ні” ще до того, як вони прозвучать).

Крок 1: Відкрийте збалансовану систему показників і знайдіть, де болить найбільше

Відмітьте, що зараз найбільш критично: фінанси / клієнти / процеси / навчання та розвиток. Це ваш “гачок”: ви починаєте з мови керівника.

Крок 2: Перекладіть стратегію в симптоми (що саме не працює)

Приклади симптомів, які керівник розуміє з першого речення:

• довго закриваємо вакансії;

• помилки в нарахуваннях та кадрових даних;

• співробітники скаржаться на бюрократію;

• немає даних для управлінських рішень.

Крок 3: Сформулюйте мету впровадження мовою бізнесу (і зафіксуйте ключові показники ефективності)

Ось як система управління персоналом “чіпляється” за стратегію:

Перспектива	Як система впливає на стратегію
Фінанси	Менша вартість найму та плинності, швидше нарощування виручки через швидкий найм
Клієнти	Краща команда → кращий продукт/сервіс → вища лояльність клієнтів
Процеси	Прозорі дані → швидкі рішення → менше хаосу й “пожеж”
Люди	Утримання талантів, розвиток компетенцій → стабільна команда й сильна культура

Після цього — конкретні цілі :

• скоротити час закриття вакансій на 40%;

• знизити помилки в нарахуваннях до <1%;

• вивільнити 50% часу фахівців з персоналу на стратегічні задачі;

• отримати аналітику за кадровими метриками в режимі реального часу.

І одразу — перелік “обов’язкових” модулів, щоб не купити “красиву коробку без двигуна”:

• нарахування та кадровий облік;

• кабінет співробітника (самообслуговування);

• рекрутинг;

• адаптація та навчання;

• аналітика;

• інтеграції.

Крок 4: Порахуйте повну вартість володіння так, щоб не було “сюрпризів”

Керівник боїться не ціни, а прихованих платежів. Тому показуєте все:

• ліцензія;

• впровадження;

• навчання;

• інтеграції;

• підтримка.

І чесно проговорюєте ризик: “дешеве” рішення часто перетворюється на дорогі інтеграції й доробки.

Крок 5: Порахуйте рентабельність інвестицій і строк окупності (в одній формулі)

Формула проста:

Рентабельність інвестицій = (Економічний ефект − Витрати) / Витрати × 100%

Вигоди (за 3 роки):

• Економія часу HR: $90k

• Уникнення найму 1 додаткового співробітника: $180k

• Зниження помилок і штрафів: $20k

• Прискорення найму (втрачені доходи): $50k

РАЗОМ: $340k

ROI = (340k − 90k) / 90k × 100% = 278%

**Окупність **

1. Припускаємо, що ефект $340k накопичується рівномірно за 3 роки (36 місяців).

Переводимо в «ефект на місяць»: $340k / 36 ≈ $9.44k на місяць.

​ Ділимо інвестиції на місячний ефект: $90k / $9.44k ≈ 9.53 місяця.

Округлюємо — виходить строк окупності~10 місяців.

Крок 6: Додайте кейси

Бо розрахунки показують скільки ви економите, а кейси пояснюють як саме це відбувається на практиці:

• під час адаптації новачків система бере на себе чек-листи, нагадування, документи й контроль етапів — у результаті відділ персоналу витрачає приблизно на 30 годин менше на кожен потік адаптації та компанія економить близько 300 доларів на одного новачка;

• у наймі автоматизуються етапи підбору (вакансія → відгуки → співбесіди → рішення → оффер), зникають “провали” в комунікаціях і ручні узгодження — тому закриття позиції скорочується з 3–4 тижнів до 7–10 днів;

• у нарахуваннях система збирає табелі, відпустки, лікарняні та зміни, робить розрахунок і формує звіти без ручного “зведення в екселі” — це мінус близько 16 годин рутини щотижня, або приблизно 27 000 доларів економії на рік.

Крок 7: Знайдіть рішення (2–3 варіанти) — і покажіть, що ви не прийшли з “єдиною істиною”

Завдання цього кроку — щоб керівник бачив: ви не “продаєте одного вендора”, а керуєте вибором постачальника як нормальним закупівельним проєктом: є критерії, порівняння, ризики й цифри.

1. Складіть короткий список із 2–3 підрядників/вендорів (варіант А/Б/В), які реально закривають ваші обов’язкові модулі й вимоги.

2. Порівняйте їх прозоро в одній таблиці: що входить у ціну (ліцензія, впровадження, підтримка), які інтеграції готові “з коробки”, який строк запуску, які обмеження та “підводні камені”.

3. Підготуйте карту ризиків по кожному варіанту: де найчастіше “зривається” впровадження (інтеграції, перенесення даних, навчання користувачів, залежність від команди підрядника) і які запобіжники ви закладаєте в план та договір.

Лайфхак: керівник майже завжди запитає “а чому не дешевше?”. Коли у вас є готове порівняння трьох підрядників із повною вартістю та ризиками — напруга зникає, бо рішення виглядає керованим, а не емоційним.

Крок 8: Знайдіть “союзників” до зустрічі — щоб вас не “розібрали” після

Найчастіший сценарій провалу: керівник не проти, але потім приходять ІТ або фінанси і кажуть “ні” — і все зупиняється.

Тому союзники потрібні до розмови з керівником:

1. ІТ Погодьте:

• інтеграції (з бухгалтерією, поштою, корпоративними сервісами);

• вимоги до безпеки даних і доступів;

• формат розміщення (хмара або сервер у компанії);

• резервні копії та права доступу.

2. Фінанси Погодьте:

• як це лягає в бюджет (щомісячна підписка чи одноразова закупівля);

• графік платежів;

• модель витрат і очікуваний економічний ефект (щоб “фінансисти” не переписували ваші цифри з нуля).

3. Керівники підрозділів — користувачі Попросіть 2–3 керівників підтвердити, що вони готові користуватися:

• рекрутингом;

• погодженнями;

• кабінетом співробітника;

• аналітикою.

Коли на зустрічі керівник чує: “ІТ погодило інтеграції, фінанси — модель витрат, керівники — готовність користуватися”, — у нього з’являється відчуття “проєкт уже стоїть на ногах”.

Крок 9: Підготуйте відповіді на заперечення (таблиця — ваш щит)

Заперечення	Ваша відповідь
“Дорого”	“Дорожче — продовжувати втрачати $31k на рік на ручну роботу і ще $120k на найм додаткових фахівців з персоналу”
“Не будуть користуватися”	“План навчання на 2 тижні + внутрішній відповідальний + поетапний запуск з пілотною групою”
“Є ризик витоку даних”	“Вимоги: відповідність європейському регламенту захисту даних, шифрування, аудит доступів, резервні копії”
“Довге впровадження”	“Старт базового функціоналу за 6–8 тижнів, повний запуск — 3–4 місяці”

Крок 10: Зробіть підсумок для керівника на 1 сторінку і презентуйте за 15 хвилин

Керівнику не потрібні 40 слайдів. Йому потрібна 1 сторінка:

• проблема;

• рішення;

• цифри ефекту;

• ризики та як ви їх знімаєте;

• конкретний запит (сума, етапи, терміни).

На зустрічі тримайте структуру:

• 2–3 хвилини — проблема (симптоми + ціна питання);

• 5 хвилин — рішення (що саме впроваджуємо);

• 5 хвилин — фінансова модель (ефект, витрати, окупність);

• 2 хвилини — ризики та контроль;

• 1 хвилина — запит і наступні кроки.

Фінал: система управління персоналом — це інфраструктура для росту

Система управління персоналом — це не “про відділ персоналу”. Це про виконання стратегії. Це інфраструктура для зростання бізнесу, як система роботи з клієнтами для продажів або система планування ресурсів підприємства для виробництва.

І маленький, але важливий нюанс: якщо керівник каже “так” одразу — не розслабляйтеся. Наступний рівень майстерності — довести економічний ефект після запуску (і не втратити довіру).